Bahas mengenai bentuk bagan organisasi dan departementalisasi

BAB I PENGORGANISASIAN
1.1 Pengertian Pengorganisasian Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertain , istilah tersebut dapat digunakan untuk menunjukkan hal-hal berikut ini :
a. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumber daya keuangan , fisik , bahan baku , dan tenaga kerja organisasi.
b. Hubungan-hubungan antara fungsi , jabatan , tugas dan para karyawan.
c. Cara dalam mana para manager lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelagasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut. Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal , mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien.

1.2 Teori-Teori Organisasi Dalam kehidupan nyata orang-orang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan bersama , yang dilakukan adalah kegiatan menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional atau biasa disebut dengan istilah Organisasi. Organisasi dalam hal ini bisa terdapat pada badan usaha , instansi pemerintah , lembaga pendidikan , militer , kelompok masyarakat atau suatu perkumpulan olahraga. Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional , seperti organisasi perusahaan , rumah sakit , perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olahraga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien.

BAB II STRUKTUR ORGANISASI

2.1 Pengertian Sturktur Organisasi Sturktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Sturktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang menunjukkan kedudukan , tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja , standarlisasi ,koordinasi , sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja.

2.2 Faktor-Faktor Perancangan Struktur Organisasi faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut:
1. strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. strategi menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan bawahan.
2. teknologi yang digunakan. perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi.
3. anggota (pegawai / karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. kemanapun dan cara berfikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi.
4. ukuran organisasi. besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya yang sangat mempengaruhi struktur organisasi. semakin besar ukuran organisasi, struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat.

BAB III DEPARTEMENTALISASI

3.1 Pengertian Departementalisasi Departementalisasi adalah proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang dikelompokkan. Beberapa bentuk departementalisasi sebagai berikut : 1. Fungsi 2. Produk atau jasa 3. Wilayah 4. Langganan 5. Proses atau peralatan 6. Waktu 7. Pelayanan 8. Alpa – numeral 9. Proyek atau matriks

3.2 Departementalisasi Fungsional Departentalisasi fungsional mengelompokkan fungsi – fungsi yang sama atau kegiatan – kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi- funsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinkan pegawai manajemen kepuncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan. struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif.

3.3 Departementalisasi Divisional Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logika yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi. Sturktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah , kadang-kadang juga disebut depertementalisasi daerah , regional atau geografis , adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya.

3.4 Organisasi Proyek dan Matriks
Bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe departementalisasi campuran (hybrid design). Kedua struktur organisasi ini tersusun dari satu atau lebih tipe-tipe departementalisasi lainnya. Struktur proyek dalam matriks bermaksud untuk mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe design fungsional dan divisional dengan menghindari kekurangan-kekurangan.

Pendekatan yang digunakan untuk mencapai koordinasi yang efektif

I.1 Latar belakang


Didalam organisasi dibutuhkan koordinasi. Koordinasi sendiri di definisikan sebagai proses penyatuan tujuan-tujuan organisasi dan kegiatan pada tingkat satu satuan yang terpisah dalam suatu  organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Koordinisasi yang efektif dalam organisasi diperlukan karena tanpa adanya koordinasi maka setiap anggota dalam organisasi tidak memiliki pegangan mana yang harus diikiti, yang akhirnya akan merugikan organisasi itu sendiri.
Sebelumnya kita harus mengerti arti kata organisasi. Di mana kata “organisasi“ mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisasi perusahaan, rumah sakit, perwakilan pemerintahan, atau suatu perkumpulan olahraga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien. Di dalam sebuah organisasi diperlukan adanya sebuah koordinasi antara manajer dan bawahannya untuk kelangsungan organisasi itu sendiri.


I.2 Perumusan masalah

Berdasarkan uraian di atas dapat di rumuska beberapa permasalahan sebagai berikut :

1. Bagaiaman kebutuhan akan koordinasi dalam organisasi ?
2. Bagaimana masalah-masalah yang akan timbul dalam pencapaian koordinasi yang efektif?
3. Bagaimana pendekatan-pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif ?
4. Bagaimana cara meningkatkan koordinasi potensial ?
5. Apa saja yang penyebab pengurangan kebutuhan akan koordinasi ?

I.3 Tujuan

Dalam penyusunan makalah ini tujuan yang akan dicapai adalah sebagai berikut.

1. Mahasiswa diharapkan dapat mengetahui apa saja kebutuhan dalam koordinasi.
2. Mahasiswa mengetahui masalah-masalah yang timbul dalam pencapaian koordinasi yang efektif.
3. Mahasiswa dapat mengetahui pendekatan-pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif.
4. Mahasiswa mengetahui cara-cara apa saja yang dapat meningkatkan koordinasi potensial.
5. Mahasiswa dapat mengetahui penyebab pengurangan kebutuhan akan koordinasi.

II.1 Pengertian Koordinasi 

Koordinasi didefinisikan sebagai proses pengintegrasian ( penyatuan ) tujuan dan kegiatan perusahaan pada satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Koordinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawan, sebab tanpa koordinasi setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, yang akhirnya akan merugikan organisasi itu sendiri.
Pedoman Koordinasi

1. Koordinasi harus terpusat, sehingga ada unsur pengendalian guna menghindari tiap bagian bergerak sendiri-sendiri yang merupakan kodrat yang telah ada dalam setiap bagian, ingat bahwa organisasi merupakan kumpulan dari orang-orang yang punya kebutuhan dan keinginan berbeda.
2. Koordinasi harus terpadu, keterpaduan pekerjaan menunjukkan keadaan yang saling mengisi dan memberi.
3. Koordinasi harus berkesinambungan, yaitu rangkaian kegiatan yang saling menyambung, selalu terjadi, selalu diusahakan dan selalu ditegaskan adanya keterkaitan dengan kegiatan sebelumnya.
4. Koordinasi harus menggunakan pendekatan multi instansional, dengan ujud saling memberikan informasi yang relevan untuk menghindarkan saling tumpang tindih tugas yang satu dengan tugas yang lain.

II.2 Kebutuhan akan koordinasi


Untuk melihat kemampuan seorang manajer sebagai pemimpin ( atasan ) dalam  melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen. Koodinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya,sebab tanpa koordinasi setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, sehingga akan merugikan organisasi itu sendiri.
Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruh kegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sehingga tiap departemen atau perusahaan atau bagian menjadi seimbang dan selaras. Koordinasi merupakan usaha untuk menciptakan keadaan yang berupa tiga S,yaitu serasi,selaras dan seimbang. Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dari tiap satuan pelaksanaan.
Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahan secara efektif.
Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence)

bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

1. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece)

di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.

1. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence)

merupakan hubungan member dan menerima antar satuan organisasi. Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada diagram berikut ini.

II.3  Masalah – masalah pencapaian koordinasi yang efektif


Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:

1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.

Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.

1. Perbedaan dalam oriantasi waktu

Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.

1. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.

Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

1. Perbedaan dalam formalitas struktur.

Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.


II.4   Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif


Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:

1. Teknik-Teknik Manajemen Dasar

Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik  tersebut.

Mekanisme teknik manajemen dasar 

   1.   Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
   2.   Aturan dan prosedur.
Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
      Rencana dan penetapan tujuan.
Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

1. Meningakatkan koordinasi potensial

Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.  Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :

1. Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

1. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.
Beberapa hubungan lateral, yaitu:
      Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.
1.      Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
2.      Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
3.      Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.
4.      Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.
5.      Organisasi matriks,  suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

1. Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

1. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

1. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

Jelaskan tentang rentang manajemen

H. Rentang Manajemen (Span of Control)

Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Pengertian rentang manajemen dapat bermacam-macam ada yang mengatakan span of control, span of authority, span of attention atau span of supervition.
Berapa sebenarnya bawahan seorang manajer agar manajer dapat melaksanakan tugasnya dengan efektif dan efisien. Disini belum ada ketentuan yang pasti berapa seharusnya bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik. Ada dua alasan mengapa penentuan rentang yang baik dan tepat. Pertama rentang manejemen mempengaruhi penggunaan efisiensi dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dan bawahan mereka. Kedua, adanya hubungan antara rentang manajemen dengan struktur organisasi, dimana semakin sempit tentang manajemen struktur organisasi akan berbentuk “tall” sedang rentang manajemen yang melebar akan membentuk struktur organisasi “flat” yang berarti tingaktan manajemen semakin sedikit.

I. Wewenang ( Authority )

Wewenang merupakan syaraf yang berfungsi sebagai penggerak dari pada kegiatan-kegiatan. Wewenang yang bersifat informal, untuk mendapatkan kerjasama yang baik dengan bawahan. Disamping itu wewenang juga tergantung pada kemampuan ilmu pengetahuan, pengalaman dan kepemimpinan. Wewenang berfungsi untuk menjalankan kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi.
Wewenang dapat diartikan sebagai hak untuk memerintah orang lain untuk melalukan atau tidak melakukan sesuatu agar tujuan dapat tercapai T. Hani Handoko membagi wewenang dalam dua sumber, yaitu teori formal ( pandangan klasik ) dan teori penerimaan. Wewenang formal merupakan wewenang pemberian atau pelimpahan dari orang lain. Wewenang ini berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi dan secara hukum diturunkan dari tingkat ke tingkat. Berdasarkan teori penerimaan ( acceptance theory of authority ) wewenang timbul hanya bila hal diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan dan ini tidak tergantung pada penerima ( reciver ).
Chester Bamard mengatakan bahwa seseorang bersedia menerima komunikasi yang bersifat kewenangan bila memenuhi :
1. Memahami kominikasi tersebut
2. Tidak menyimpang dari tujuan organisasi
3. tidak bertentangan dengan kepentingan pribadi
4. mampu secara mental dan phisik untuk mengikutinya.
Agar wewenang yang dimiliki oleh seseorang dapat di taati oleh bawahan maka diperlukan adannya.
1. Kekuasaan ( power ) yaitu kemampuan untuk melakukan hak tersebut, dengan cara mempengaruhi individu, kelompok, keputusan. Menurut jenisnya kekuasaan dibagi menjadi dua yaitu :
a. Kekuasaan posisi ( position power ) yang didapat dari wewenang formal, besarnya ini tergantung pada besarnya pendelegasian orang yang menduduki posisi tersebut.
b. Kekuasaan pribadi ( personal power ) berasal dari para pengikut dan didasarkan pada seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat pada pimpinan.
Menurut sumbernya wewenang dibagi menjadi :
1. Kekuasaan balas jasa ( reward power ) berupa uang, suaka, perkembangan karier dan sebagainya yang diberikan untuk melaksanakan perintah atau persyaratan lainnya.
2. Kekuasaan paksaan ( Coercive power ) berasal dari apa yang dirasakan oleh seseorang bahwa hukuman ( dipecat, ditegur, dan sebagainya ) akan diterima bila tidak melakukan perintah,
3. Kekuasaan sah ( legitimate power ) Berkembang dari nilai-nilai intern karena seseorang tersebut telah diangkat sebagai pemimpinnya.
4. Kekuasaan pengendalian informasi ( control of information power ) berasal dari pengetahuan yang tidak dipercaya orang lain, ini dilakukan dengan pemberian atau penahanan informasi yang dibutuhkan.
5. Kekuasaan panutan ( referent power ) didasarkan atas identifikasi orang dengan pimpinan dan menjadikannya sebagai panutan.
6. Kekuasaan ahli ( expert power ) yaitu keahlian atau ilmu pengetahuan seseorang dalam bidangnya.
2. Tanggung jawab dan akuntabilitas tanggung jawab ( responsibility yaitu kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang dari atasannya. Akuntability yaitu permintaan pertanggung jawaban atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Yang penting untuk diperhatikan bahwa wewenang yang diberikan harus sama dengan besarnya tanggung jawab yang akan diberikan dan diberikan kebebasan dalam menentukan keputusan-keputusan yang akan diambil.
3. Pengaruh ( influence ) yaitu transaksi dimana seseorang dibujuk oleh orang lain untuk melaksanakan suatu kegiatan sesuai dengan harapan orang yang mempengaruhi. Pengaruh dapat timbul karena status jabatan, kekuasaan dan menghukum, pemilikan informasi lengkap juga penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik.

Bahaslah mengenai pentingnya koordinasi bagi organisasi

Psikologi Behaviorisme

Sistem psikologi behaviorisme ini merupakan transisi dari sistem sebelumnya. Psikologi behaviorisme memaknai psikologi sebagai studi tentang perilaku dan sistem ini mendapat dukungan kuat dalam perkembangannya di abad 20 Amerika Serikat.
Dalam pandangannya, perilaku yang dapat diamati dan dikuantifikasi memiliki maknanya sendiri, bukan hanya berfungsi sebagai perwujudan peristiwa-peristiwa mental yang mendasarinya.
Gerakan ini secara formal diawali oleh seorang psikolog Amerika bernama John Broadus Watson (1878-1958) dengan makalahnya berjudul “Psychology as the Behaviorist Views It” dan dipublikasikan pada tahun 1913.
Watson mengusulkan peralihan dari pemikiran radikal yang membahas perkembangan psikologi bedasarkan kesadaran dan proses mental. Watson mendukung perilaku tampak yang dapat diamati sebagai satu-satunya subjek pembahasan yang masuk akal bagi ilmu pengetahuan psikologi.
Sistem Watson yang memfokuskan pada kemampuan adaptasi perilaku terhadap stimuli lingkungan, menawarkan ilmu psikologi yang positif dan objektif dan pada tahun 1930 behaviorisme menjadi sistem dominan dalam psikologi Amerika.
Watson sangat berhasil dalam mengawali perubahan perkembangan psikologi. Sehingga behaviorisme secara bertahap berkembang dari definisi awal watson menjadi behaviorisme yang mencakup rangakaian aktivitas manusia dan infra manusia yang luas dan dipelajari melalui beragam metodologi empiris.
Psikologi behaviorisme sebagai disiplin empiris yang mempelajari perilaku sebagai adaptasi terhadap stimuli lingkungan. Inti utama behaviorisme adalah bahwa organisme mempelajari adaptasi perilaku dan pembelajaran tersebut dikendalikan oleh prinsip-prinsip asosiasi.
Pendekatan empiris berdasarkan pengkajian asosiasi dalam psikologi behavioristik yang secara umum mengikuti pendapat para filsuf inggris dan juga konsep locke tentang kepasifan mental yang bermakna bahwa isi pikiran bergantung pada lingkungan.
Psikologi behaviorisme juga berfundamental pada refleksiologi. Meskipun penelitian tentang perolehan refleks dilakukan sebelum diterbitkannya tulisan-tulisan Watson, karena penelitian ini sebagian besar dilakukan oleh peneliti berkebangsaan rusia seperti Ivan Petrovich Pavlov (1849-1936).
Tetapi kelompok ilmuwan rusia tersebut memberikan dampak besar bagi behaviorisme setelah publikasi tulisan-tulisan Watson dan berperan sebagai kekuatan untuk memperluas formulasi aslinya.

S. W. O. T  PT SANBE FARMA

StrengthPada bagian produksi, Sanbe merupakan pemimpin dalam penelitian bioavaibilitas dan bioekivalen produk obat dengan menggunakan standard GCP dan GLP yang terbaru.
Laboratorium Sanbe telah terakreditasi oleh National Accredited Body (KAN) sehingga memperoleh ISO/IEC 17025:2005, dan juga diakui oleh BPOM.
Sanbe juga menerima sertifikat Good Manufacturing Practice (GMP) dari Health Science Authority (HSA) Singapura pada pabrik atau bangunan preparasi steril. Sanbe berpedoman pada GMP yang meliputi semua rekomendasi dari World Health Organization (WHO). Hal ini membuktikan bahwa pabrik pengolahan obat yang steril milik Sanbe telah memenuhi Standard Uni Eropa.A
Memiliki lobi dan jaringan dokter yang kuat
Memiliki pemimpin perusahaan yang ulet, tegas, dan jeli menangkap peluang pasar dan turun tangan dalam semua kegiatan yang berlangsung dalam perusahaan.
Karyawan merupakan orang-orang yang berkualitas. (Sdm karyawan didayagunakan efektif dan efisien).
Memilik pabrik infus steril kemasan softbag yang canggih dan yang pertama di Indonesia, serta memiliki keunggulan teknologi pembuatan infus yang pertama dan satu-satunya di Asia Tenggara, yaitu sistem sterilisasi 121° C, selama 15 menit. Sehingga produk infus yang dihasilkan oleh Sanbe berkualitas jauh lebih tinggi dibanding merek lainnya
Dalam penjualan untuk obat generik, meluncurkan produk generik yang tergolong lebih murah dibanding produk perusahaan farmasi lainnya.
Sanbe merajai pasar produk ethical sehingga dapat menekan biaya promosi/iklan (tidak seperti produk OTC).
Memiliki kekuatan dalam mengontrol distribusi obat-obatannya. Ini terutama karena produk mereka didistribusikan oleh distributor tunggal, PT Bina San Prima.

Weakness
Belum mampu mengelola sumber daya manusia secara profesional à sistem human resources atau people management belum kokoh.
Menurut pandangan Jahja B Soenarjo, CEO Direction Strategy Consulting : gaya Jahja Santoso dalam memimpin perusahaan masih konvensional sehingga Sanbe belum menerapkan prinsip-prinsip manajemen secara profesional.
Jahja Santoso belum memberi kekuasaan secara penuh (masih setengah percaya pada putra dan orang-orang kepercayaannya).
Opportunity
Besarnya penduduk Indonesia dan masih rendahnya konsumsi obat per kapita.
Sanbe Farma memiliki international operations di 12 negara. Dengan demikian, kesempatan Sanbe Farma untuk menjadi pemain global semakin terbuka lebar.
12 Januari 2006, Sanbe Farma meresmikan pabrik infus steril kemasan softbag pertama di Indonesia, bahkan di Asia Tenggara. Pasar infus saat ini masih lenggang pemain. Satu-satunya saingan yang leading di bisnis ini hanyalah PT Otsuka Indonesia, sehingga kesempatan Sanbe Farma untuk memasuki pasar infus masih sangat besar.
Dibukanya Santosa Bandung International Hospital. RS ini akan menjadi rumah sakit pertama untuk pendistribusian Infus dan beberapa produk baru Sanbe Farma lainnya
Infus menyasar pasar menegah ke atas. Dengan semakin bertumbuh suburnya rumah sakit mewah (Brawijaya Woman and Children Hospital, Siloam Geneagles, Medikaloka Health Care), produk Sanbe Farma ini akan dengan mudah diserap olah pasar.
Mendirikan San-Clin-Eq, sebuah lembaga pengujian BA/BE, dengan peluang pasar yang menjanjikan dan jumlah pemain yang masih lenggang, peluang San-Clin-Eq bersaing di industri pengujian BA/BE masih sangat besar.

Treath
Persaingan pasar produk infus sangat ketat, karena pasar produk infus dikuasai oleh Otsuka. Hal tersebut merupakan tantangan bagi sanbe untuk bisa merebut pasar infuse di Indonesia.
Sanbe harus menerapkan manajemen SDM yang professional sehingga dapat menjamin adanya regenerasi yang akhirnya diharapkan tetap bisa mempertahankan sanbe sebagai perusahaan farmasi no 1 di Indonesia.
Banyaknya medrep dari perusahaan farmasi lain yang kemampuannya tidak bisa diabaikan sehingga sanbe perlu meningkatkan kembali kinerja personal selling (medical representative)
Menjamin bahwa produk me-too yang dipasarkan oleh Sanbe telah melewati uji BA/BE, mengingat pada tahun 2008 semua produk me-too harus memenuhi syarat BA/BE dan tidak hanya diberi logo atau dibubuhi merk dagang. Dengan demikian, sanbe bisa tetap bersaing dengan originator (korporasi multinasional pemegang paten awal) maupun pesaing lokal. Masa kini, sebagian masyarakat Indonesia mulai beralih menggunakan produk herbal. Oleh karena itu, sanbe perlu melakukan inovasi produk dengan berusaha memproduksi obat-obat herbal.

Evolusi Teori / Pemikiran Manajemen

Evolusi Teori / Pemikiran Manajemen

1. Preclassic
2. Teori Klasik (Classical Theory)
3. Aliran Neoklasik/Teori Perilaku (Behavioral Approach/Organizational
Behavior)
4. Aliran Masa Kini


1. Preclassic
- Contoh manajemen praklasik: Pendirian bangunan-bangunan kuno seperti piramida & Borobudur; Sistem ekonomi di Venesia pada tahun 1400-an, Keberhasilan kaisar-kaisar Romawi dalam menaklukkan berbagai wilayah.
- Adam Smith: memperkenalkan pembagian tenaga kerja berdasarkan bidang pekerjaan (spesialisasi pekerjaan).

2. Teori Klasik
Termasuk dalam teori klasik adalah:
1. Scientific Management
2. General Administrative Theory

* Scientific Management
Fokus :
Meningkatkan produktivitas dan efisiensi produksi

Tokoh :
- Frederick Winslow Taylor
- Frank dan Lilian Gilbreth
- Henry L. Gantt

Frederick W. Taylor (1856-1915)
 Disebut sebagai “The Father of Scientific Management” karena melakukan revolusi mendasar terhadap cara penyelesaian pekerjaan.
 Konsep dasar: Analisis ilmiah terhadap suatu pekerjaan akan menghasilkan “one best way” untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.
 Empat Prinsip Manajemen Ilmiah-Taylor:
1. Buatlah ilmu untuk tiap elemen pekerjaan dengan standardisasi penerapannya dan metode kerja yang efisien
2. Lakukan seleksi karyawan secara ilmiah, yakni sesuaikan keahlian dan kemampuan karyawan dengan jenis pekerjaan yang ditekuninya, lalu didik dan latih karyawan tersebut dengan cara yang paling efisien.
3. Pastikan karyawan bersikap kooperatif dengan cara memberikan insentif, dan sediakan lingkungan kerja yang dapat mendorong terciptanya hasil kerja yang optimal melalui cara-cara yang ilmiah.
4. Bagilah tanggung jawab kerja antara tanggung jawab managing dengan tanggung jawab working (pelaksana) sembari mendukung individu-individu pada tiap kelompok kerja untuk mengerjakan apa yang mereka paling mampu kerjakan.
 Memperkenalkan konsep piece rate, yaitu semacam kompensasi/insentif untuk karyawan yang dibayarkan atas tiap unit kerja yang berhasil mereka selesaikan.

Frank dan Lilian Gilbreth
 Menciptakan therbligs : skema klasifikasi 17 gerakan dasar tangan .
 Frank Gilbreth : menggunakan gambar bergerak (motion picture) untuk mempelajari struktur pekerjaan; memperkenalkan motion study: studi atas gerakan fisik yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu tugas dengan cara yang seefisien mungkin. Penelitian dilakukan pada gerakan menyusun batu bata, dimana 18 gerakan yang dipakai ketika seorang pekerja menyusun batu bata diminimalkan menjadi 5 gerakan.
 Lilian Gilbreth : melakukan penelitian atas kelelahan (fatigue) dan pengaruh dari bekerja di bawah tekanan pada karyawan.

Henry L. Gantt (1861-1919)
 Memperkenalkan gantt chart: grafik batang yang berfungsi untuk mengidentifikasi tahapan pekerjaan dan batas waktu pengerjaannya, serta perkembangan pelaksanaannya.
 Membuat sistem kuota dan sistem bonus bagi karyawan dan manajer yang memenuhi atau melampaui standar kuota.

* General Administrative Theory
Fokus :
Penerapan prinsip-prinsip good management yang bersifat universal



Tokoh :
- Henri Fayol
- Max Weber

Henri Fayol (1841-1925)
 Sering diakui sebagai penemu teori klasik karena merupakan orang pertama yang menyusun temuan atas perilaku manajerial secara sistematik.
 Memperkenalkan 14 Prinsip Manajemen yang sifatnya universal:
1. Division of work (pembagian kerja)
2. Authority & responsibility (wewenang dan tanggung jawab)
3. Discipline (disiplin)
4. Unity of command (kesatuan komando)
5. Unity of direction (kesatuan arah)
6. Subordination of individual interest to general interest (kepentingan perusahaan lebih didahulukan dari kepentingan individu)
7. Remuneration of personnel (kompensasi bagi karyawan)
8. Centralization (sentralisasi)
9. Scalar chain (hierarki)
10. Order (keteraturan)
11. Equity (keadilan)
12. Stability of tenure of personnel (stabilitas masa pengabdian/kerja karyawan)
13. Initiative (inisiatif)
14. Esprit de corps (semangat tim)
Saat ini kita mengenal 4 fungsi manajemen yang diambil dari 14 prinsip di atas, yakni: planning, organizing, leading/directing, controlling.
 Beranggapan bahwa manajemen merupakan keterampilan yang dapat dipelajari dan diajarkan, sehingga mengikis kepercayaan umum semula bahwa “manajer itu dilahirkan, bukan dibentuk”.

Max Weber (1864-1920)
 Memperkenalkan model birokrasi sebagai metode untuk menata organisasi yang kompleks. Karakteristik birokrasi adalah sebagai berikut:
- adanya pembagian tenaga kerja
- hierarki yang jelas
- peraturan dan regulasi yang detil
- hubungan yang impersonal (penerapan peraturan dan kontrol tidak membeda-bedakan orang)
- seleksi yang formal
- orientasi pada jenjang karir
 Dalam dunia nyata, tidak ada organisasi yang dapat menerapkan birokrasi secara sempurna.
 Kritik atas birokrasi:
- Tidak manusiawi karena pekerjaan terlalu dispesifikasi
- Segala sesuatu terlalu formal karena banyaknya peraturan dan regulasi
- Ada tendensi peningkatan penggunaan birokrasi tanpa alasan jelas
- Menghambat kreativitas

* Aliran Neoklasik/Teori Perilaku (Behavioral School/Organizational Behavior)
Fokus :
Perilaku manusia di tempat kerja
Tokoh :
- Robert Owen
- Hugo Munsterberg
- Mary Parker Follett
- Chester I. Barnard
- George Elton Mayo
- Abraham Maslow
- Douglas McGregor
- William Ouchi

Robert Owen (1771-1858)
Seorang pengusaha di Skotlandia yang memotivasi karyawan di pabriknya dengan cara memperbaiki lingkungan pabrik, diantaranya menciptakan kondisi kerja yang lebih aman, menciptakan sistem insentif, membantu pengadaan rumah bagi karyawan, dan yang pertama kalinya menerapkan sistem evaluasi kinerja karyawan.

Hugo Munsterberg (Awal 1900-an)
 Mempelopori ilmu psikologi industri, yakni ilmu yang mempelajari manusia di tempat kerja.
 Mengusulkan penggunaan tes psikologi dalam menyeleksi karyawan, konsep learning theory dalam pelatihan karyawan, dan studi perilaku manusia untuk memahami motivasi karyawan.

Mary Parker Follett (1868-1933)
 Termasuk yang pertama-tama menyatakan bahwa organisasi dapat dipandang dari perspektif perilaku individu dan kelompok.
 Mengusulkan pendekatan yang lebih berorientasi terhadap orang (people-oriented) ketimbang penggunaan manajemen ilmiah.
 Organisasi harus didasarkan atas etika kelompok.

Chester I. Barnard (1930-an)
 Organisasi adalah sistem sosial yang membutuhkan kerja sama.
 Pekerjaan manajer adalah untuk melakukan komunikasi dan mendorong karyawan untuk memberikan upaya terbaiknya.
 Merupakan orang yang pertama menyatakan bahwa organisasi adalah sistem terbuka (open system)

George Elton Mayo (awal 1930-an)
 The Hawthorne Studies : Mayo dan rekan-rekannya di Harvard University mempelopori riset eksperimental atas perilaku manusia di lingkungan kerja, yakni serangkaian riset di Western Electric Company, Illinois.
 Pada awalnya riset yang dimulai tahun 1924 oleh para insinyur di Western Electric Company ini dilakukan untuk mengetahui efek pencahayaan terhadap produktivitas karyawan. Ternyata ditemukan bahwa pencahayaan tidak berpengaruh langsung terhadap produktivitas karyawan.
 Setelah Elton Mayo dilibatkan dalam penelitian pada tahun 1927, eksperimen baru dilakukan: Sekelompok kecil karyawan ditempatkan dalam ruang terpisah dan sejumlah variabel diubah, yakni: jam kerja sehari dan jumlah hari kerja dalam seminggu diperpendek, upah dinaikkan, lama waktu istirahat yang bervariasi diperkenalkan, dan waktu istirahat boleh dipilih sendiri.
 Hasil penelitian : Prestasi kerja cenderung naik, tetapi kenaikan yang terjadi tidak teratur. Penelitian berakhir pada tahun 1932.
 Kesimpulan penelitian:
- Karyawan akan bekerja lebih keras bila mereka yakin bahwa manajemen memperhatikan kesejahteraan karyawan dan supervisor memberi perhatian khusus kepada karyawan.
- Tekanan kelompok mempunyai pengaruh yang lebih kuat pada produktivitas karyawan dibanding tekanan/tuntutan manajemen.
- Standar dan sentimen kelompok serta keamanan (security) lebih berperan ketimbang uang dalam menentukan produktivitas.
 Meski menerima banyak kritik namun penelitian tersebut memiliki peranan penting dalam mengubah paradigma yang saat itu dominan, yakni paradigma bahwa karyawan tak ubahnya mesin bagi organisasi.


Abraham Maslow
 Bicara tentang teori motivasi, yakni bahwa manusia berusaha untuk memenuhi kebutuhannya yang belum terpenuhi.
 Hierarki kebutuhan Maslow :




 Contoh masing-masing kebutuhan:
- Kebutuhan fisiologis: kebutuhan biologis, makanan, air, rumah.
- Kebutuhan keamanan: rasa aman, perlindungan ekonomi.
- Kebutuhan sosial: kasih sayang, persahabatan, rasa memiliki.
- Kebutuhan self esteem (harga diri): respek, prestise, pengakuan.
- Kebutuhan aktualisasi diri: prestasi, kreativitas, inovasi.
 Merumuskan prinsip defisit dan prinsip progresi.
Prinsip Defisit: Seseorang akan terus berupaya untuk memenuhi kebutuhannya yang belum dapat terpenuhi.
Prinsip Progresi: Bila kebutuhan di level yang lebih rendah telah terpenuhi, manusia akan berusaha untuk memenuhi kebutuhan di level yang lebih tinggi.
 Kritik atas hierarki kebutuhan Maslow: Banyak orang yang mengabaikan kebutuhan di tingkatan yang lebih rendah dan langsung mengusahakan untuk memenuhi kebutuhan di tingkatan yang lebih tinggi.

Douglas McGregor
 Fokus: tentang motivasi: Ada dua asumsi dasar mengenai manusia dan pendekatan manusia tersebut terhadap pekerjaannya. Kedua asumsi tersebut dikenal dengan Teori X dan Teori Y.
 Teori X mengasumsikan bahwa karyawan memiliki sifat pemalas, tidak ambisius, dan harus terus didorong untuk menyelesaikan pekerjaannya. Sebaliknya, Teori Y mengatakan bahwa karyawan pada umumnya bertanggung jawab, berkeinginan untuk memiliki pekerjaan yang menantang, dan mampu mengarahkan/memotivasi dirinya sendiri.
 Manajer yang meyakini teori X akan menggunakan fear tactics, yaitu manajer akan cenderung bersifat represif, tidak percaya pada karyawan sehingga selalu mengawasi pekerjaan karyawannya.
Manajer yang meyakini teori Y akan memiliki perilaku yang lebih bersahabat terhadap karyawan.

William Ouchi (1981)
 Memperkenalkan Teori Z, yaitu teori yang menjelaskan mengenai adaptasi perilaku organisasi Jepang oleh perusahaan-perusahaan Amerika. Untuk itu Ouchi membandingkan manajemen pada perusahaan Jepang (perusahaan tipe J) dengan manajemen pada perusahaan Amerika (perusahaan tipe A).
 Karakteristik perusahaan tipe A:
- Masa kerja karyawan bersifat singkat.
- Pembuatan keputusan dilakukan secara individual.
- Tanggung jawab dipikul oleh masing-masing individu.
- Evaluasi kerja dan peningkatan karir yang cepat.
- Mekanisme kontrol dilakukan secara eksplisit.
- Jenjang karir terspesialisasi.
- Fokus perhatian kepada karyawan adalah pada kesejahteraan individu karyawan itu saja.
 Karakteristik perusahaan tipe J :
- Masa kerja karyawan bersifat panjang (hingga pensiun).
- Pembuatan keputusan dilakukan secara kolektif.
- Tanggung jawab dipikul bersama oleh kelompok.
- Evaluasi kerja dan peningkatan karir yang lamban.
- Mekanisme kontrol dilakukan secara implisit.
- Jenjang karir tidak terspesialisasi.
- Perhatian kepada karyawan dilakukan secara holistik.
 Karakteristik perusahaan tipe Z :
- Masa kerja karyawan yang panjang.
- Pembuatan keputusan dilakukan sedemikian rupa untuk mendapatkan benefit yang lebih baik.
- Tanggung jawab dipikul bersama oleh kelompok.
- Kontrol dan evaluasi dilakukan secara implisit namun dengan evaluasi formal.
- Karyawan didorong untuk menghasilkan kinerja istimewa.
- Spesialisasi kerja dikurangi melalui pelatihan dan pengembangan lintas keahlian.
- Perhatian kepada karyawan dilakukan secara holistik.

4. Aliran Masa Kini
Termasuk dalam aliran masa kini adalah :
1. Pendekatan Kuantitatif/Aliran Ilmu Manajemen (Management Science)/Operations Research
2. Pendekatan Sistem
3. Pendekatan Kontinjensi
4. Pendekatan Keterlibatan Dinamik

* Pendekatan Kuantitatif/Aliran Ilmu Manajemen (Management Science)/Operations Research
 Muncul sebagai hasil pengembangan matematika dan statistika untuk menyelesaikan permasalahan militer pada kancah Perang Dunia II.
 Pendekatan ini menerapkan statistika, model optimisasi, model informasi, dan simulasi computer dalam pelaksanaan aktivitas manajerial.

* Pendekatan Sistem
 Memandang bahwa organisasi merupakan satu kesatuan sistem yang memiliki tujuan, dan terdiri dari bagian-bagian yang saling berkaitan.
 Konsep-konsep dalam pendekatan sistem :
- Subsistem = Bagian-bagian yang menyusun sebuah sistem.
- Sinergi = Interaksi antara satu bagian dengan bagian lain yang menghasilkan nilai atau produktivitas yang lebih tinggi dibandingkan dengan tanpa interaksi.
- Open System (sistem terbuka) = sistem yang berinteraksi secara dinamis dengan lingkungannya.
- Closed System (sistem tertutup) = kebalikan dari sistem terbuka.

* Pendekatan Kontijensi
 Disebut juga Pendekatan Situasional, yakni pandangan bahwa dibutuhkan teknik manajemen yang berbeda untuk organisasi dengan kondisi/situasi/waktu yang berbeda.

* Pendekatan Keterlibatan Dinamik (Dynamic Engagement)
 Menyatakan bahwa tekanan oleh waktu dan hubungan antarmanusia mendesak manajemen untuk berpikir ulang atas pendekatan tradisional yang digunakan guna menghadapi perubahan yang berlangsung secara terus-menerus dan cepat.